分类： 企业的那些事

数字化的企业往往是线上可
替代性，首先是具备和用户
在线互动的界面并且能创造
和用户在线互动的场景
用户可通过公司的公众号
服务号，App、在线营销网站
来订购产品，再者更深入一些
便是企业所有的行为都有数据
化拷贝，并且可监控你的用户
体验和价值都是数字化的

从功能上讲，数字化企业是以
客户使用你的产品和服务后的
感受为中心的，传统的工业化
时代，企业是上下等级严格
先是老板股东们下面是高管
中层，再到普通的员工
面向客户的基层员工是能力
最弱的。但在数字化时代
企业最关键的那个人应该
是去面对和服务用户的人

互联网或数字化转型其实就只
有一个核心——以用户为核心
我们的组织应该变得更扁平化
围绕客户的需求和体验感受来
构建营销、销售、IT等部门都
能积极地在一线服务客户
被组织赋能

疫情下义乌许多外贸企业没生意
国外客户过不来，过来了先隔离
以往繁忙的市场现在则人迹罕至
明天是另一个机会。想想那边有
20个人正在等你来帮助他们联系
带领他们或使事情变得更好
但如果你仍然在这里为卡住的
生意烦恼，那么你投入的太多
你将无法为其他人作为榜样
需要你的声音或产品服务
的消费者，合作伙伴，客户
和学生将无法从中得到受益
你需要努力工作以将自己从
以前的失意，漏洞中挖掘出来

当然，当事情变得困难时
我们不会通过从一件事过渡
到另一件事来做出贡献
如果我们无法退出横行的项目
我们最终也会卖空自己
并伤害我们能够服务的人
昨天发生的事情已经发生了
这是你以前的礼物和宝贵教训
如果你不想接受，则不必接受

这是一个非常强大的组合
一些客户倾向于追求轻松
优质和便利的产品和服务
而另一些客户则喜欢低价
我们看到的完成方式是规模化
喜欢大型商店而不是当地商人
它不仅通常更便宜
而且选择可能会大得多
停车可能会更容易
并且服务也会更好
数量对客户重要方面带来回报

另一种方法是拥有专有见解
如果公司拥有生产流程
专利或其他障碍
他们通常可以更快
更便宜地交付出产品
没有障碍的竞争对手
常常无法克服的障碍

第三种方法是艰苦的努力
当团队中的人只是关心更多
关心照顾是工作，照顾缺乏由
聪明并能关心的人组成的公司
常可让懒惰的竞争对手团团转

不过，在大多数情况下
你可能无法依靠其中一种方法
不管价格变得更好或更便宜
但假装两种情况都做得不好
虽然它的成本很高
但其价值却远远超过价格

超级整合观点来自新商业践
行者的前沿观察。2020开年
席卷全球的疫情无疑给每个
线下组织迎面泼来一盆冷水
全球范围的疫情像是把放大镜
让公司长期存在的细小弊病凸显
人们不得不低下头，认真审视
起伤痕累累的公司企业发动机

如何才能打破公司与个人的僵
化对立，充分调动成员活力
是公司无论过去、当下还是未
来始终不变的困惑。21世纪最
有效的公司改革方案就是建立
起公司内部人人成长的发展文化
让公司与人的发展动机达到真正
统一。这听起来可能有些熟悉
也许我们能真正窥察到虚无缥缈
的文化与商业成功间的隐秘连接

我们生活在未知无常的世界里
在商业书籍中看到公司预测
然而10年后这家公司破产了
对公司来说，真正的问题不
只是在当前时刻取得成功
而是能认识到它是否需要死亡
与重生，能够做到这一点的
才是真正兴旺发达的公司

经营公司就像是经营一段婚姻
当你研究长时期的婚姻时
你会发现它不只是一段婚姻
而是存在着不同的心理阶段
婚姻中不可避免会遭遇危机
成功的长期婚姻会克服这些危机
类似于创造了一段“新的婚姻”

为了扭转危机局面许多公司
创造了非常强大的文化
等级分明，摆架子对错误零容忍
指令照做。那不是成长型的文化
通常的做法是，成功扭转之后
公司的领导将继续骑那匹马
继续做那些让公司成功的
为他赢得众多赞美的事情
但对于新时代的领导层来说
即使这个文化被称赞，被给予
无数荣誉，他们依然会说
这并不是一个能够坚持未来
20年的好文化，需要被彻底
改造，此做法是非常勇敢的
和远见的

失败的公司可能在一段时间内
非常非常成功
但是他们也许从来没有投资
个人成长，学会如何认识
改造自己
这意味着
他们没有学会个人如何成长

即服务于中小企业的供应链平台
S2b2c是一种集合供货商赋能于
渠道商并共同服务于顾客的全新
网络数据电子商务营销模式
S是供货商、供应（链）的平台
B指渠道商，C为顾客

该模式完成对客户互动的低成本
S到B之间是一个赋能的关系
而不是个传统工业时代的加盟店
其核心是标准化流程，质量管控
此处的b像生长在平台上的物种
依托平台保证质量，流程的高效
B赋能价值让小B自主，创造性地
去发挥他们最能触达客户的能力

S2b2c模式三者的关系是
大供货商S整合上游优质供应商
给渠道商B各种技术、数据支持
辅助渠道商B对顾客C的服务
而渠道商B在作用是沟通顾客C
发现需求并定制需求
同时将这些信息反馈给供货商S
以便落实对顾客C所需的服务
三者构建的协同网既契合了
个性化消费趋势，也弥补了
渠道商资源、技术等能力不足

鱼往往看不到水因为它在水中
当我们看不到水时，这表明我
们已成为主流文化的一部分
同时将从中受益
到一个他们不会说英语的地区
你可能会整天想起自己会英语
这是你上周不必考虑的事情
你必须加班才能理解和交流
回到家，那种莫名压力消失了
生活在主流文化中意味着
每天整天都在想起这件事

我们正在寻求创建的实用程序
而不是建立无关紧要的障碍
尤其是我们毫不费力就能看
到的障碍，好的系统具有弹性
让使用它们的人从中受益
如果占主导地位的文化使那些
不符合流行的无关标准的人更
难以贡献和繁荣，那将是痛苦
有限，浪费和错误的

我越来越清楚地知道我所生
活的世界中有多少“水”
其中大部分是不必要的，而且
适得其反。也不公平要减少它
将需要大量的工作和持久性
我正在努力看到它
因为无处不在，无时不有

经济学看似充满令人信服的逻辑，
就像经营一家只售卖热门歌曲的
电影制片厂、唱片公司或
书籍出版商，似乎简单又高效。
但现实中，音乐家为何不直接
获取“最热门唱片”的录制机会，
以节省时间和麻烦？
销售人员为何不专门拜访
必定成交的客户？
这背后的复杂性，
着实让人难以理解。

在网络数据蓬勃发展的新时代，
市场看似热闹，实则让从业者
感到拥挤、孤单又无助。
人们付出诸多努力开展营销工作，
却如同往深井中投石，
久久听不到水花溅起的回应。
以往的营销方式，
我们最关注客户的购买结果，
常通过询问“他们会买什么”
以及“我们如何让他们购买”
来开展营销活动。

由此产生的策略往往聚焦近期目标，
以吸引更多关注和价格竞争为主。
然而，那些成功讲好品牌故事的
案例却另辟蹊径，
他们率先思考“为什么要购买”
以及“他们如何购买”，
从客户的需求和购买动机出发，
这或许才是打破营销困境，
在拥挤市场中脱颖而出的关键。

这几年许多身边的朋友和老板
都忙于寻找，比较和投入项目
在传统企业进行转型和变革时
当常常有人告诉你需要听什么
不是你期待，希望听到的时侯
你往往会发现其中的无价之宝
每个品牌，每个事件
每个人都存在一定的风险
被别人回响声音诽谤，琐碎化
要是你非常走运被封成经典。

这需要关心，胆量和慷慨
当你将此礼物提供给其他人时
它似乎没有被领会和人们接受
但你之所以这么做并不是为了
得到赞赏，它之所以这样做
是因为你非常在意深层连接
通过分享努力使事情变得更好
最好的做法是将这种能量奉献
给身边人们，并与之一起发展
礼物是一种旋转，让你的生活
在路上不断前行，根据你的能力
能看到的，听到的，珍惜的
再一次，你得到你的回报
再一次连接到你自己的本我
他的话让生活变得生动起来。

霍斯特“鲦鱼效应”说明了 公司和单位内的群体具有定性 思维和惯性行为的特征 具有此效应的群体有利于组织 的稳定性和可预测性 但定性思维和惯性行为又是 创新和进步最顽固之敌。 在企业管理中身居高位的领导 管理者该承担更多责任和义务 管理者像水中一群鲦鱼的首领 指引整个团队向一个方向前进 如决策者出现失误，那肯定会 影响整个团队工作效率和成绩。 通常如下属觉得一项工作没劲 往往是因为他们的领导较差劲 学生不爱学习是老师讲课问题 权威者带着傲慢、自负 认为自己是万能的 超能的，在上施舍者 相信自己是无偏见 永远是正确的。 他看不到问题的真相 听不进不同意见 在家长制的环境中 无人敢给他指出， 那是局限和偏见。 企业要想取得发展就 需要有合格的领导人 面对事情能临危不乱 善于从自己身上找原因 理智换脑思维，设身处地 敢于创新和尝试新的领域。